Stratégie de l’échec : stratégie pour innover

Vous avez déjà tous sans doute expérimenté, et expérimentez probablement encore, la difficulté que l’on a parfois à mettre en pratique les décisions que nous prenons. Au moins, une fois par an déjà, lorsque nous décidons de prendre de bonnes résolutions et de nous y tenir, contrairement aux années précédentes. Il peut s’agir de choix bénins ou plus importants, de choix de vie pour soi, ou d’engagement vis-à-vis des autres. Toujours est-il que malgré toute la force de volonté et l’envie que nous pouvons avoir de mettre en oeuvre nos choix, certains semblent ne jamais devoir se concrétiser sans qu’on se fasse violence, le plus souvent pour rien. On peut parfois mettre ça sur le compte de la procrastination, et il se peut qu’il s’agisse de ça, mais souvent la chose qui nous empêche de passer à l’action est la peur de l’échec.

La peur de l'échec
Source: http://www.rslnmag.fr/

Apprendre de ses peurs

La peur de l’échec est une peur ancrée profondément en nous dans nos sociétés. Elle trouve son origine dans le désir qu’enfant nous avons de répondre aux attentes de nos proches, parents dans un premier temps, puis, par le jeu de la socialisation, toute personne que nous jugeons valable comme modèle ou inspiration. Chaque manquement perçu à ces attentes renforce le sentiment de culpabilité induit par une absence de différenciation entre l’erreur (involontaire) à la faute (volontaire).

Ces expériences sont répétées si souvent dans des contextes tellement variés qu’on en arrive à alimenter soi-même le déroulement, souvent par conformisme social ou par maladresse. C’est difficile de voir que l’on fait mal si l’on ne voit pas en quoi on fait différemment des autres.

Et un jour, on les a tellement intégrées à notre logiciel de pensée que la perspective de l’échec, consciemment formulée ou plus insidieusement inconsciente, nous fait retourner en boucle des pensées qui tentent de rationaliser par avance l’échec que nous n’avons pas encore connu. Par exemple : Quelle légitimité ai-je à écrire ces mots ? Qui peuvent-ils bien intéresser ?

Dans ces situations, les options à considérer ne sont pas nombreuses : attendre, abandonner, se jeter à l’eau. Abandonner, on ne joue pas, on renonce, on n’investit pas, et, au final, on a perdu le temps que l’étude de la situation nous a déjà couté. Attendre, c’est retarder la mise en application de son choix, ou retarder le choix lui-même. Même si choisir de ne pas choisir est déjà un choix en soi, celui-ci demeure un choix par défaut, pour voir comme au Poker, mais il n’est pas dit que de nouvelles cartes changent suffisamment la donne. Alors tous comptes faits, autant se jeter à l’eau pour de bon.

Apprendre de ses erreurs

Oser, ça a du bon. Mais il ne faut pas se contenter d’oser la décision, il faut oser la mise en oeuvre. Oser confronter à la réalité le déroulement des actions que nous avons conçu en pensée, voir si les choses que nous avions envisagées se déroulent bien comme nous l’avions prévu. Et parfois, ça ne se passe pas comme prévu.

Le succès, aussi riche soit-il en conséquences, est finalement une expérience très pauvre en terme d’apprentissage. Lorsque les choses se passent comme prévu, il est souvent difficile d’identifier exactement quel est l’élément ou l’hypothèse qui a été déterminante dans le succès. Il en ressort parfois un biais de confirmation, venant renforcé notre vision initiale, qu’elle soit juste ou pas, mais les vrais éléments à l’origine du succès sont souvent encore à explorer.

Echouer, c’est découvrir un nouveau monde avec lequel se familiariser, plus réel que celui que nous avions en tête. Même s’il est plus dur, il faut faire avec car c’est celui qui existe pour de vrai. Couvrir un échec, que ce soit le sien ou celui d’un autre, l’empêcher de se révéler, le plus souvent pour ne pas avoir à en subir les conséquences, c’est se priver de l’expérience de la réalité, de la prise de conscience qui nous amène à remettre nos choix, nos réactions et nos attitudes en question.

Pour que cet apprentissage puisse avoir lieu, il faut que les conditions d’un échec acceptable soient réunies. Il peut s’agir de limiter les décisions aux domaines pour lesquels les conséquences de l’échec ne sont pas importantes, mais cela réduirait la capacité de décision à ces mêmes domaines et ça n’est pas vraiment envisageable, sauf à déléguer toute décision importante à des « power deciders« . Il faut donc créer au quotidien et dans nos organisations les conditions favorables à l’échec, non pas dans l’intention de rendre l’échec plus probable mais en le rendant plus acceptable, voire même souhaitable.

La culture de l’échec

Dans la plupart des organisations, l’échec est mal perçu. Il suffit de voir à quel point les gens échangent entre eux les histoires de ceux qui se sont trompés dans leurs choix et ont du en subir les conséquences. Nous critiquons souvent les décisions et comportements des autres, cela contribue à alimenter le lien social et au partage d’une expérience collective rapportée par procuration. Mais cela renforce notre peur de l’échec, car qui a envie d’être le sujet de ragots mettant en avant ses erreurs ? Cependant la pression ne vient pas que des gens avec qui nous oeuvrons, mais également le plus souvent de l’organisation hiérarchique. Dans une organisation où chaque action est pesée et mesurée, et les projets sont définis selon des plans établis sous forme des enchainements parfaits de ces différentes actions, la moindre erreur peut avoir des conséquences importantes pour le reste du projet, généralement longtemps après que l’erreur ait été commise, et à terme pour la survie de l’organisation. Dans ces conditions, qui voudrait prendre le risque d’oser l’innovation, le déroulement normal du plan étant déjà soumis au risque de performance individuel ? Ces organisations mettent souvent en oeuvre des stratégies pour réduire l’impact d’un échec sur un projet (généralement un buffer) ou des mécanismes permettant de le cacher, mais l’expérience de devoir justifier les raisons de son échec replace l’individu dans le contexte désagréable de la recherche par l’autorité de la faute (volontaire) à l’origine de l’échec. C’est d’ailleurs bien souvent la seule occasion à laquelle l’organisation se penche sur son réel fonctionnement. Les mêmes traumatismes sont une fois de plus répétés, avec le renforcement de la peur de l’échec, jusqu’à arriver à la paralysie complète.

La stratégie de l’échec

Cependant, ce n’est pas le seul schéma possible. Une vraie culture de l’échec positive se développe lorsque le message de l’organisation invite les personnes à expérimenter et communique sur la nécessité pour chacun de se tromper pour pouvoir apprendre de ses erreurs. Cette démarche de prise de décision est facilitée par la définition d’objectifs simples, facilement mesurable, alignés avec les objectifs à plus long terme et la vision globale de l’organisation. En avançant par petits pas faciles à valider, on réduit les conséquences des prises de décision tout en maximisant les gains issus des opportunités qui se présentent, et on peut facilement changer d’option en cas d’échec. On apprend à construire les plans d’actions comme des arbres de possibilités plutôt que des diagrammes de Gantt interminables et funestes. Cette organisation se positionne alors clairement comme une organisation apprenante, par la mise en place de dispositifs permettant l’introspection nécessaire pour apprendre en avançant, découvrir, innover, oser. Le storytelling y a une place encore plus importante, et, même si l’on continue à parler des échecs rencontrés, le focus du discours change des personnes vers les expériences qui sont menées et les enseignements qui en ressortent, ce que les personnes et l’organisation ont appris. C’est une organisation au sein de laquelle les personnes grandissent dans leur expertise au rythme des expériences et des échecs ; une organisation dans laquelle on favorise l’action et le consentement.

Et vous ? Êtes-vous à l’aise avec la perspective de l’échec ? Dans votre vie privée et dans votre vie professionnelle ?

Pour aller plus loin :

Qu’allons-nous devenir ?

La fin du middle management ?

En avril 2014, j’ai assisté lors des Scrumdays organisés par le FSUG à une présentation s’intitulant « Agilité la fin du middle management » et dont les slides sont disponibles sur Slideshare. J’avais été surpris par la définition et le traitement du sujet qui avait consisté à suivre la réflexion et les pistes de résolution qui avaient émergé dans une entreprise suite à l’adoption de Scrum par les équipes. Il en ressortait une lourde atmosphère de résignation tandis que l’affirmation que certains n’avaient plus leur place dans ce nouveau contexte semblait n’étonner personne dans l’assistance. Une bien belle angoisse collective en somme.

Bien sur, il y avait des raisons à ces changements apportés au mode de fonctionnement de l’organisation. La nécessité de changer la façon dont les équipes fonctionnaient et participaient à la roadmap de l’entreprise justifiait amplement le changement organisationnel qui s’est opéré. Mais le coût humain qu’il a engendré semblait ne pas avoir été anodin. Qu’est-ce qui avait bien pu amener certains managers à penser qu’ils allaient devoir quitter leurs fonctions ?Pourquoi s’étaient-ils posé la question « Qu’allons-nous devenir ? »

Transformation disruptive et non disruptive

Scrum

La transformation qui avait eu lieu dans ce contexte s’était faite au détriment d’une partie de l’organisation existante, mais toutes les transformations agiles ne nécessitent pas une « chasse aux sorcières » pour s’accomplir même si l’application de Scrum nécessite une adhésion qui est souvent à gagner auprès des différents publics qui sont impactés. Scrum est un framework qui permet de mener efficacement des projets informatiques dans un contexte qui s’y prête, mais ce n’est qu’un framework. Il n’a pas vocation à remplacer toutes les modalités de fonctionnement d’une organisation existante pour pouvoir être appliqué en forçant l’organisation à revoir le cadre de tout ce qu’elle fait au travers du prisme de Scrum. Même si, dans une organisation « mono-projet », la tentation est forte de vouloir tout régler par une seule méthode, c’est sans compter sur d’autres aspects de l’organisation qui ne sont pas couverts par la méthode et qu’il est dangereux de négliger.

Lean Kanban et Agilité même pas mal

D’autres approches sont par nature moins disruptives. Lean et Kanban par exemple préconisent de partir de l’organisation existante du travail, d’en identifier et cartographier le flot actuellement à l’oeuvre et d’améliorer la façon dont la création de valeur s’opère au sein de l’organisation par des actions non-disruptives ou le moins possible. Dans l’histoire « L’Agilité même pas mal » de Laurent Morisseau parue dans Rupture Douce saison 1 (et disponible sur le blog de l’auteur), l’auteur raconte comment il a introduit progressivement l’agilité dans un projet en proposant les solutions agiles adaptées aux problèmes rencontrés dans la pratique sur ce projet. Une lecture plutôt éclairante donc et qui encourage à ne pas griller toutes ses cartouches d’entrée de jeu, et à jouer la transformation sous un angle tactique, coup par coup, et avec un minimum de dommages collatéraux pour l’organisation en tant que telle.

Chasseurs de fantasmes

Souvent, il arrive que même une transformation douce et non-disruptive ne suffise pas à garder tout le monde sur le bateau et certains préfèrent partir parce qu’ils sont trop attachés aux modèles de l’ancien monde, qu’ils peuvent encore retrouver aujourd’hui dans de nombreux autres contextes d’entreprise.

Mais il y a également ceux qui, bien que conscient des défaillances de ces modèles, n’arrivent pas encore à trouver leur place dans ce nouveau panorama de l’entreprise agile. Ils ont souvent bataillé pour en arriver là où ils sont, l’accès au statut de « manager » couronnant généralement des années de travail acharné, et le plus souvent sans formation validant ce passage.

Pourtant la disparition de la fonction de (middle) manager n’implique pas nécessairement la disparition des personnes en charge de ces fonctions. Confondre la fonction avec la personne qui l’occupe est un travers incontournable des occupations. A titre d’exemple, j’exerce en tant que Scrum master dans une cellule agile, au contact d’autres Scrum masters, chacun possédant par ailleurs des connaissances techniques ou fonctionnelles qui lui sont propres. Je serais bien en peine de me prononcer sur l’ergonomie d’une interface (et je m’en garde bien), par contre je peux proposer des optimisations de modèle de données, ou des pistes pour exploiter efficacement le pipeline d’agrégation de MongoDB. Le jour où je n’officie plus en tant que Scrum master, ces compétences peuvent toujours m’être utile pour contribuer à la progression des projets de la cellule. Les compétences et la fonction ne sont pas irrévocablement liées, même si la fonction n’est plus nécessaire dans une organisation, de nombreuses compétences qui y sont associées, et les personnes qui les possèdent, sont souvent encore nécessaires au sein de l’organisation.

Pourtant, il y en a des personnes qui ont compté sur cette disparition du middle management, pour certaines cela a été un facteur déterminant dans leur orientation vers l’agilité…

Quel avenir pour les managers ?

La notion d’auto-organisation des équipes dans un contexte agile n’implique pas nécessairement la disparition du middle management car lui aussi peut « s’agiliser » et certains frameworks (comme SAFe) ont tenu compte de ce besoin de « reclassement » et proposent un modèle d’adoption permettant de retrouver facilement les schémas d’organisation courants (notamment pour les DSI françaises) dans les plans de transformation agile associés.

Une autre piste est offerte par le changement de paradigme managérial voyant le manager s’agiliser en tant que leader auprès de ses équipes et rompant avec la perception classique de manager en tant que symbole de la chaine d’autorité hiérarchique pour venir assister et soutenir l’équipe dans son activité.

Au final, loin de signifier de façon irrévocable la fin du middle management, la transformation agile d’une organisation ou d’une entreprise offre de nombreuses possibilités et opportunités pour repenser le rôle et la contribution du middle management. Et pour ceux qui comptaient sur sa disparition, qu’ils se rassurent, ils pourront au moins dire qu’ils auront vu remettre le middle management au travail (NdA: Mauvais esprit inside).

Evenement : Agile Tour Paris

Ce mercredi, je serai avec pas mal de monde à Agile Tour Paris, pour m’émerveiller encore et toujours. Comme vous pouvez le voir sur le programme, un gros track est prévu en matinée pour traiter de la contractualisation des projets agiles et des aspects juridiques associés, avec notamment une intervention de Michel Lejeune dont je vous reparlerai prochainement. L’atelier « Voyage contextuel : management organisationnel et coaching individuel » me semble également particulièrement prometteur, comme souvent avec Pablo Pernot (Are you agile ?).

Je passerais probablement exorciser mes dernières déconvenues à la coach clinic, ça ne fait pas de mal pour repartir sur de bonnes bases.

Et j’espère aussi croiser les contributeurs de la 3eme saison de Rupture Douce, dont je découvre avec grand plaisir les histoires en tant que relecteur, et avec lesquels j’espère pouvoir poursuivre les échanges que nous avons commencé autour de leurs récits.

Une bonne journée en perspective !

Apprendre Scrum avec des LEGOS

 

Objectif : Scrum (et vite) !

Lorsque l’on m’a demandé de former des développeurs à Scrum dans un temps limité, j’ai commencé à réfléchir aux différentes options qui s’offraient à moi, et, après avoir exclu la fuite, j’ai écarté la possibilité d’une formation théorique pour une option qui m’est apparue bien meilleure. Plutôt que de leur enseigner Scrum au travers d’une présentation, j’allais le leur faire vivre.

Lego4Scrum

J’ai découvert Lego4Scrum lorsque j’ai commencé à me documenter sur les jeux agiles. La version française de l’article expliquant en détail le déroulement de l’atelier est disponible à cette adresse : Lego4Scrum.

Pour résumer, il s’agit de simuler par la construction de modèles en LEGO le processus de développement d’une application avec ses différentes fonctionnalités, en y appliquant les principes de Scrum. En lieu de l’application à développer, c’est une ville en LEGO que l’on cherche à construire. Ce faisant, les développeurs vont expérimenter la construction itérative et incrémentale, la coordination et la communication au sein d’une équipe soumise à un rythme de travail soutenu, et l’importance capitale de la conception avec le Product Owner et de son feedback.

Une fois les préparatifs nécessaires faits, nous allions pouvoir nous lancer dans cet atelier.

Un petit brief sur Scrum

Afin de ne pas larguer l’équipe en territoire totalement inconnu, je leur explique brièvement les valeurs et quelques principes du manifeste Agile, les rôles de Scrum ainsi que le pourquoi du comment tout cela s’articule. Faute de pouvoir trop m’étendre sur les principes de la méthode, je préfère me concentrer sur les problématiques adressées par la méthode que sur les fonctionnements à mettre en oeuvre.

Ma ville, ma vie, mon oeuvre

J’endosse alors ma tenue de Product Owner pour expliquer ce que j’attends d’eux. Je compte sur eux pour m’aider à construire une ville, mais pas n’importe quelle ville, c’est la mienne ! Comme c’est la mienne, c’est moi qui doit décider de tout, pour que chaque bâtiment me plaise, c’est la moindre des choses. Je leur explique également que pour cela, je serais bien sur disponible tout au long de la construction pour répondre à leurs questions et valider par mes retours ce qu’ils auront réalisé.

Je leur présente alors les différents bâtiments que je désire voir composer ma ville, leur demande d’évaluer la complexité de réalisation de chacun d’eux pour juger de la faisabilité de mon planning de construction, et qu’ils s’en fassent une idée claire, et j’ordonne mes bâtiments dans l’ordre qui me semble le plus approprié, du plus important au moins important.

A vos marques ! Prêts ! Partez !

Après quelques minutes à s’accorder sur l’organisation de la construction des différents bâtiments, l’équipe passe aux choses sérieuses et commence à manipuler les briques, pour la première itération de 7 minutes. Je vois les premières constructions se dessiner, et les premiers problèmes se profiler à l’horizon…

Construction en cours...Avant que l’on s’en rende compte, le temps imparti pour la première itération est écoulé. Et la dure réalité s’abat sur l’équipe. Malgré les efforts de chacun, aucun bâtiment n’a été terminé ni validé. En fait, l’équipe a ignoré purement et simplement le Product Owner pour se concentrer uniquement sur l’idée que chacun se faisait de ce qui devait être construit. On discute rapidement de ce qui n’a pas marché, ce qui n’a pas été compris, et on repart pour une nouvelle itération.

J’observe rapidement que les comportements changent. Le Product Owner est plus souvent sollicité, une validation pas-à-pas de plusieurs bâtiments lui est demandée. Les bonnes pratiques de construction sont partagées en direct par les membres de l’équipe, certains commençant à travailler ensemble sur certains bâtiments. Et les premières constructions commencent à trouver leur place à l’emplacement de ma ville.

La troisième itération verra une nouvelle augmentation de l’efficacité de l’équipe, capitalisant sur les pratiques découvertes lors de l’itération précédente qui se sont avérées payantes, et éliminant celles qui se sont montrées contre-productive.

 

Enfin ma ville est là !

Ou presque. Enfin, il manque quelques éléments, comme mon magasin que je voulais depuis le début. Certains bâtiments ont trouvé une nouvelle stratégie, comme le fait de séparer l’hôpital en deux pour pouvoir bénéficier d’un service d’urgences fonctionnel avant d’avoir le reste des services hospitaliers. Il reste encore plusieurs bâtiments en cours de construction à la fin, mais j’attendrais une prochaine session avec eux pour parler de Lean…

Enfin ma ville !

 

A la rencontre de l’Ogre en nous

Êtes-vous vraiment la personne que vous pensez être ?

Je me considère assez volontiers, et je ne suis pas le seul, comme une personne ouverte à la conversation, aux idées nouvelles et au changement. J’aime échanger et recevoir de nouvelles idées, et essayer de favoriser la communication et la compréhension, de faire preuve d’empathie quand l’occasion se présente. Pourtant, on me décrit parfois comme quelqu’un de rigide, campant souvent sur ses positions ou pouvant faire preuve de mauvais esprit ou de mauvaise foi. Parfois même, certains évitent de venir me parler et, moi-même, il m’arrive de renoncer à expliquer quelque chose à quelqu’un ou essayer de comprendre son point de vue parce que je ne trouve pas la bande passante ou le langage nécessaire pour communiquer.

Je me suis souvent retrouvé à devoir considérer des faits et des événements au cours desquels mon comportement n’était pas celui que j’aurais pensé avoir si l’on m’avait présenté la situation dans un cadre plus « théorique ». Et l’écart de comportement constaté n’est presque jamais valorisant, loin s’en faut. Pourtant il s’agit bien encore de moi, sous une autre forme, moins morale, plus défensive, un Ogre qui vit en moi et s’exprime lorsque l’occasion lui en est laissée. Pas facile à admettre comme situation, le déni n’arrangeant pas les choses, c’est encore l’ogre qui parle. Là où Rimbaud formulait « Je est un autre », je dois donc prendre en compte que parfois « Je est un Ogre ».

Alors j’ai fait quelques recherches. Et je me suis senti moins seul. Avouez. Vous aussi avez surement vécu ces situations où vous ne vous sentez pas vraiment en accord avec la morale que vous pensiez porter au coeur de votre identité, avec les valeurs en lesquelles vous croyez et que vous vous efforcez par ailleurs d’appliquer, promouvoir et partager. Et ça pique.

Heureusement, certains ont poussé les recherches pour comprendre et expliquer ces écarts et permettre à chacun de dépasser la déception de ce simple constat pour nous permettre de progresser et de remettre en phase nos actions avec les valeurs qui nous portent au quotidien.

Théories des actions

Chris Argyris explique dans ses travaux la notion de « Théorie de l’action ». Une théorie de l’action est un ensemble de règles simples, génériques et tacites, portées par des valeurs directrices, permettant de choisir parmi des stratégies usuelles celle à mettre en oeuvre pour aboutir à des conséquences souhaitables. Une bonne analogie serait de considérer une théorie d’action comme une grammaire implicite permettant d’organiser et de structurer nos comportements.

L’écart entre notre comportement constaté  et celui que nous jugerions acceptable provient de l’existence de deux théories d’action distinctes : la théorie professée correspondant à la façon dont nous nous percevons et la théorie d’usage étant celle qui se trouve à l’oeuvre dans nos actes, parfois malgré nous.

Argyris explique également que la plupart des personnes qu’il a interrogé lors de ses recherches agissaient selon la même théorie d’usage qu’il a nommé « Modèle I » et étaient presque tous en accord avec une autre théorie qu’il a nommé « Modèle II ».

Modèle I

Ce modèle implique de définir son comportement sur la base de suppositions faites sur le comportement d’autrui sans vérification de leur validité et en justifiant sa propre vision de façon abstraite sans explication ou illustration de son propre raisonnement. Les théories d’usage qui en découlent tendent implicitement à vouloir avoir raison et éviter les situations embarrassantes. La principale stratégie mise en oeuvre vise au contrôle unilatéral de l’environnement et de la situation et la protection unilatérale de soi-même et des autres. La conséquence directe de cette stratégie est la mise en place systématique de routines défensives profondément ancrées dans le comportement des individus, des groupes et des organisations. Ainsi, exposer les actes, les pensées ou les émotions, rend les personnes vulnérables aux réactions des autres.

Ce modèle débouche le plus souvent sur des réactions d’évitement aboutissant à un éloignement, généralement d’une vérité sur nous-mêmes. Lorsque nos actions visent à nous tenir à une distance confortable de quelque chose, alors nos actions sont définies et contrôlées par ce que nous cherchons à éviter et pas par notre propre volonté et notre envie d’aller de l’avant. En refusant de se confronter à nos difficultés et nos échecs, nous n’apprenons plus rien et nous stagnons.

Modèle II

Alors que le précédent modèle s’appuie sur des suppositions non-vérifiées, le modèle II se propose de changer la base du raisonnement pour y inclure la prise en compte de données objectives et l’explicitation d’hypothèses basées sur des informations partagées. Dans ce modèle, la volonté d’imposer aux autres sa vision propre est abandonnée au profit de la prise en compte de la vision et des expériences de chacun. Les suppositions sont explicitées et mises à l’épreuve, et les positions de chacun sont argumentées et libres d’être explorées par les autres personnes impliquées.

Ce modèle, profondément ancré dans le dialogue et l’échange, trouve aisément sa place dans les organisations cherchant à établir un leadership partagé. Il met l’accent sur l’accord sur des objectifs communs et la prise en compte de l’influence des autres. Il encourage une communication ouverte, et l’explication et la vérification des suppositions et des croyances de chacun. Il combine la capacité de défendre sa position avec l’acceptation bienveillante de son questionnement.

Du modèle I vers le modèle II

L’avantage avec ces deux modèles, c’est qu’une fois familiarisés avec leurs caractéristiques, il est assez facile de se rendre compte lorsque c’est l’Ogre qui parle pour nous, car il parle d’évidences qui n’en sont pas, de faits non-prouvés, et insiste pour écarter les points qui pourraient être néfaste pour nous. Il est temps alors de prendre le relai et de mettre en place les éléments nécessaires pour changer de position :  expliciter les suppositions faites, collecter le feedback disponible, fendre l’armure et laisser venir à soi le monde et l’expérience des autres pour l’inclure dans cette nouvelle vision que nous commençons alors à construire ensemble et qui nous permettra d’avancer.

Pour conclure

Désapprendre les stratégies et les comportements du modèle I n’est pas chose simple. Ce sont ces comportements qui nous ont permis d’arriver là où nous sommes aujourd’hui, qui ont parfois contribué à notre survie. Pour beaucoup, ils ont été acquis en réponse aux divers systèmes de valeurs avec lesquels nous avons été confrontés (éducation, religion, etc.) et les conséquences positives (succès) que nous avons pu rencontrer en appliquant ces comportements contribuent à l’existence d’un biais de confirmation les renforçant.

Le premier pas que je vois vers un changement positif est de commencer à enrichir notre logiciel interne d’expériences réussies d’application du modèle II pour renverser la tendance et réduire l’emprise sur nos comportements de nos expériences passées.

Ou est-ce que je rationalise une nouvelle fois pour me trouver une excuse ?