Procrastination : éviter l’inévitable

Comme le rythme de publication sur ce blog aura pu vous le laisser deviner, j’ai un soucis de procrastination. Ce n’est pas le fait de trouver des sujets qui pose problème. La liste de mes articles en brouillon s’allonge régulièrement, et j’ai déjà du faire deux sessions de nettoyage ces six derniers mois pour décider quels articles n’allaient finalement pas être écrits. Alors qu’est-ce qu’il se passe ?

Combattre la procrastination
S’encourager pour combattre la procrastination

Finir de commencer, commencer à finir

Si on regarde le nombre d’initiatives dans lesquelles je me suis lancées et engagées, le problème n’est pas de commencer. En fait, il est possible que je commence trop de choses différentes, me satisfaisant d’une approche superficielle pour la plupart d’entre elles. La difficulté est de poursuivre et d’arriver au bout de la démarche et d’y trouver un terme et une résolution satisfaisante. C’est un travers suffisamment courant pour que de nombreuses méthodes de développement et de gestion de projets aient érigé en principe l’expression « Stop starting, start finishing ». Pour exemple, je donnerais cette présentation par Henrik Kniberg.

Procrastiner, voie de la moindre peine

La procrastination est l’expression d’une tendance naturelle à éviter la souffrance. Cela se manifeste par la réticence que nous avons à nous attaquer à un sujet dont nous anticipons la difficulté ou l’effort nécessaire, ou plus subtilement par notre propension à choisir de nous consacrer à d’autres sujets qui requièrent également notre attention, mais nécessitent moins de peine pour être réglés. Si dans sa première manifestation, il est courant d’en arriver à culpabiliser sur notre attitude, dans le second cas cela n’est pas aussi clair et nous pouvons même éprouver une certaine fierté pour notre capacité à déployer des quantités phénoménales d’énergie sur des sujets qui n’ont souvent que peu d’intérêt.

Garder le focus

A chaque interruption que nous nous infligeons pour traiter un sujet plus urgent, nous perdons le niveau de concentration que nous avions pu atteindre jusque là et rajoutons l’effort d’y revenir lorsque nous y reviendrons à l’effort global. La somme de travail (ou de souffrance) que nécessite une tâche sera toujours la même qu’au départ et à moins de pouvoir y échapper définitivement, l’effort qu’elle nécessite est inévitable.

Ma recette anti-procrastination en 2 points

Alors comment faire pour garder le focus et enfin terminer ?

La première chose que je proposerais est de regarder les demandes que nous recevons en considérant honnêtement leur urgence réelle et leur importance. La seconde est d’apprendre à reconnaitre l’impulsion d’arrêter ce que nous faisons pour faire plus urgent et de s’habituer à faire la chose la plus simple et la plus efficace pour ne pas y céder : ne rien faire et laisser passer. Certaines disciplines comme la méditation de pleine conscience permettent d’augmenter notre niveau de conscience par rapport à ces réactions.

Eh oui, la meilleure solution contre la procrastination involontaire est la procrastination raisonnée.

Envisager le futur

Dans le livre « Host, 6 new Roles of Engagement », Mark McKergow et Helen Bradley présentent un ensemble de rôles dans lesquels il est possible pour chacun de se glisser pour bénéficier de perspectives différentes sur les situations auxquelles nous faisons face au quotidien. L’objet de l’un de ces rôles est de construire et proposer une vision désirable de l’avenir, et d’enclencher le mouvement par l’identification et la mise en oeuvre de premiers tout petits pas.

Il existe différentes façons d’envisager le futur. Lorsque j’étais étudiant, j’avais discuté avec un médecin universitaire qui m’avait exposé une théorie personnelle traçant un parallèle entre les défauts visuels physiologiques et la façon d’envisager sa relation aux autres. Il m’avait expliqué alors que les personnes myopes qu’il connaissait avaient tendances à accorder davantage d’importances aux détails des choses proches et peinaient à s’ouvrir à de nouvelles connaissances. Pour lui, les hypermétropes manifestaient les comportements inverses, ayant une meilleure vision d’ensemble et une capacité à se projeter davantage dans des relations distantes.

Cette distinction peut être appliquée à notre façon d’envisager le futur. Certains, au tempérament dit « rêveur », ont plus de facilité à imaginer ce dont l’avenir à long terme sera fait, formant de grands espoirs et de grandes aspirations d’évolution pour l’environnement qu’ils connaissent. D’autres, plus « réalistes », ont un sens plus aigu de ce qu’il faut mettre en oeuvre sur l’instant pour répondre aux besoins immédiats de la situation. D’autres encore savent remplir cet espace entre le futur proche et le futur lointain, et son capable de dérouler mentalement des plans détaillés s’étalant sur plusieurs années, voire générations.

Mais chacune de ces façons d’envisager le futur ne constitue qu’une pièce de la mécanique nécessaire pour devenir maître de son avenir, et les risques de se perdre dans le temps entre le futur « réaliste » et le futur « réveur » sont aussi nombreux que la foule des possibilités et des événements qui peuvent se produire entre ces deux points. Personnellement, je vous déconseillerais de vous engager trop profondément dans cet espace entre deux (ce « pays des fourmis » tel que décrit dans l’ouvrage « Host ») et vous encouragerais plutôt à faire en sorte d’en réduire l’espace entre les frontières.

Le Leader « Host » développe à la fois sa capacité à développer une vision claire de ce que sera l’avenir, et sa capacité à identifier les premières étapes simples à mettre en oeuvre pour commencer à concrétiser cette vision. Sur cette base, il identifie et suit les signes de progrès, et ajuste dynamiquement la direction prise pour garder le cap donné par la vision et continuer à s’approcher de l’objectif fixé.

Et vous quels sont vos approches pour définir vos objectifs, commencer à y travailler et ne pas les perdre de vue ?

Les Agilistes sont-ils des Hippies ?

More hippies, less hipsters (6847378310)
Il y a un moment de cela, suite à une conversation, je me suis posé (et à vous aussi via Twitter) la question suivante : « Les Agilistes sont-ils des Hippies ? ». Peu après, j’ai vu que Pablo Pernot revenait également sur ce sujet et prenait le parti de redorer le blason des agilistes dans son article « Les Cowboys Hippies« . La piste que je vais suivre dans cet article est toute autre, car je vais essayer d’aborder la question de l’intention.

Dans le manifeste Agile, des Hippies ?

L’une des choses qui marque les gens lorsqu’ils découvrent le monde de l’Agilité, c’est l’importance nouvelle donnée à la place de l’individu et de l’humain dans le système. Le manifeste Agile nous encourage à favoriser « les individus et leurs interactions plutôt que les processus et les outils ». Dans un environnement encore lourdement marqué par les approches issues de l’organisation scientifique du travail, cette posture peut être perçue comme très progressiste voire humaniste. De là à l’associer à une révolution hippie et imaginer des consultants et développeurs des fleurs dans les cheveux, il n’y a qu’un pas que la caricature se plait à franchir.

Pourtant, il ne suffit pas de comprendre ce que quelqu’un propose pour comprendre ses intentions. La proposition de remettre l’humain au centre du système vient-elle vraiment d’une volonté d’égalitarisme ? Quelque chose d’autre a-t’il motivé cette proposition ? Pour comprendre l’intention qui se cache derrière cette proposition, il faut se poser la question du « Pourquoi ? », que cherche-t’on à atteindre par ce changement de focus ?

Le manifeste Agile trouve son origine dans la recherche que ses signataires ont entrepris des facteurs déterminants dans le développement de logiciels. Dans le contexte de l’époque (2001) où de nombreux projets informatiques échouaient, contexte qui perdure encore aujourd’hui pour beaucoup, le soucis premier était d’améliorer l’efficacité, de réduire les coûts inutiles et les risques d’échec. L’objectif était clairement de permettre dans un premier temps à plus de monde de survivre sur le marché de l’informatique en leur permettant de réduire eux aussi leurs échecs et de proposer des alternatives économiquement efficaces. Si l’on exclut l’idée de partage, les intentions de survie et d’optimisation économique ne sont pas spécialement humanistes. Même l’idée de partage des bonnes pratiques peut être justifiée économiquement par la possibilité de permettre le développement de nouvelles relations commerciales avec les partenaires dont les chances de survie s’en sont trouvées améliorées. A priori rien n’oriente vraiment la démarche vers plus d’humanité.

L’humain, pourquoi faire ?

Ce qui fait apparaître l’humain comme un facteur décisif pour la réussite du système, c’est l’impact que la non-reconnaissance de l’individu en tant qu’élément moteur et créatif encouragée par l’approche traditionnelle (ou scientifique) a sur un système destiné à apporter des solutions à des problèmes complexes. Tant que l’activité d’un système organisé scientifiquement est de résoudre des problèmes simples ou compliqués, l’organisation de ce système autour des processus et des outils est suffisante (voir Cynefin). Dès lors que le contexte et les problèmes deviennent complexes, il n’est plus possible de plaquer artificiellement des approches simples ou compliquées sans risquer de voir la démarche échouer ou aboutir à une solution ne correspondant pas au problème initial. Pour pouvoir prendre en charge des problèmes de cette complexité, il est nécessaire de pouvoir bénéficier de la créativité des équipes en les mettant en position de pouvoir contribuer pleinement au maximum de leurs compétences. Ce qui est devenu déterminant, ce n’est plus l’adaptabilité de l’individu au processus et aux outils, mais ses compétences réelles propres, la clé se trouvant alors le plus souvent dans la constitution efficace d’une équipe multi-disciplinaire et autonome, sans hiérarchie, où chacun prend le lead sur les parties sur lesquelles il est le plus compétent et apportant son savoir-faire au reste de l’équipe selon une organisation Adhocratique. C’est donc le défaut du système que l’on cherche à améliorer qui par son défaut d’inclusion et de reconnaissance de l’humain produit le besoin de recentrer les organisations sur l’humain.

Intentions et résonances

Après ces intentions initiales n’empêchent pas que l’on puisse trouver une résonance entre ces propositions d’amélioration et des convictions humanistes et sociales. L’opportunité d’augmenter les chances de survie de son organisation pourra être suffisante pour certains. Les côtés rituels et cycliques de la démarche pourront assurer à d’autres que les choses se passent normalement. La flexibilité de la priorisation permettra à d’autres de suivre leurs instincts et leurs impulsions. La rigueur de la démarche pourra permettre à ceux qui y sont sensibles de donner un cadre aussi détaillé que nécessaire à ce qui doit être fait. La capacité que la méthode donne de dépasser ses concurrents en séduira d’autres. L’opportunité de construire une organisation égalitaire et offrant la possibilité à chacun de s’exprimer et d’exprimer le meilleur d’eux-mêmes est l’occasion de tester d’autres modèles sociétaux. Certains y trouveront la possibilité de se réaliser dans un contexte complexe et imprévisible en affutant leurs compétences.

D’autres encore, comme moi, y verront la possibilité d’assister la naissance et d’amener à maturité d’organismes complexes, adaptatifs et intelligents au sein d’un éco-système tout aussi riche et imprévisible.

Qu’allons-nous devenir ?

La fin du middle management ?

En avril 2014, j’ai assisté lors des Scrumdays organisés par le FSUG à une présentation s’intitulant « Agilité la fin du middle management » et dont les slides sont disponibles sur Slideshare. J’avais été surpris par la définition et le traitement du sujet qui avait consisté à suivre la réflexion et les pistes de résolution qui avaient émergé dans une entreprise suite à l’adoption de Scrum par les équipes. Il en ressortait une lourde atmosphère de résignation tandis que l’affirmation que certains n’avaient plus leur place dans ce nouveau contexte semblait n’étonner personne dans l’assistance. Une bien belle angoisse collective en somme.

Bien sur, il y avait des raisons à ces changements apportés au mode de fonctionnement de l’organisation. La nécessité de changer la façon dont les équipes fonctionnaient et participaient à la roadmap de l’entreprise justifiait amplement le changement organisationnel qui s’est opéré. Mais le coût humain qu’il a engendré semblait ne pas avoir été anodin. Qu’est-ce qui avait bien pu amener certains managers à penser qu’ils allaient devoir quitter leurs fonctions ?Pourquoi s’étaient-ils posé la question « Qu’allons-nous devenir ? »

Transformation disruptive et non disruptive

Scrum

La transformation qui avait eu lieu dans ce contexte s’était faite au détriment d’une partie de l’organisation existante, mais toutes les transformations agiles ne nécessitent pas une « chasse aux sorcières » pour s’accomplir même si l’application de Scrum nécessite une adhésion qui est souvent à gagner auprès des différents publics qui sont impactés. Scrum est un framework qui permet de mener efficacement des projets informatiques dans un contexte qui s’y prête, mais ce n’est qu’un framework. Il n’a pas vocation à remplacer toutes les modalités de fonctionnement d’une organisation existante pour pouvoir être appliqué en forçant l’organisation à revoir le cadre de tout ce qu’elle fait au travers du prisme de Scrum. Même si, dans une organisation « mono-projet », la tentation est forte de vouloir tout régler par une seule méthode, c’est sans compter sur d’autres aspects de l’organisation qui ne sont pas couverts par la méthode et qu’il est dangereux de négliger.

Lean Kanban et Agilité même pas mal

D’autres approches sont par nature moins disruptives. Lean et Kanban par exemple préconisent de partir de l’organisation existante du travail, d’en identifier et cartographier le flot actuellement à l’oeuvre et d’améliorer la façon dont la création de valeur s’opère au sein de l’organisation par des actions non-disruptives ou le moins possible. Dans l’histoire « L’Agilité même pas mal » de Laurent Morisseau parue dans Rupture Douce saison 1 (et disponible sur le blog de l’auteur), l’auteur raconte comment il a introduit progressivement l’agilité dans un projet en proposant les solutions agiles adaptées aux problèmes rencontrés dans la pratique sur ce projet. Une lecture plutôt éclairante donc et qui encourage à ne pas griller toutes ses cartouches d’entrée de jeu, et à jouer la transformation sous un angle tactique, coup par coup, et avec un minimum de dommages collatéraux pour l’organisation en tant que telle.

Chasseurs de fantasmes

Souvent, il arrive que même une transformation douce et non-disruptive ne suffise pas à garder tout le monde sur le bateau et certains préfèrent partir parce qu’ils sont trop attachés aux modèles de l’ancien monde, qu’ils peuvent encore retrouver aujourd’hui dans de nombreux autres contextes d’entreprise.

Mais il y a également ceux qui, bien que conscient des défaillances de ces modèles, n’arrivent pas encore à trouver leur place dans ce nouveau panorama de l’entreprise agile. Ils ont souvent bataillé pour en arriver là où ils sont, l’accès au statut de « manager » couronnant généralement des années de travail acharné, et le plus souvent sans formation validant ce passage.

Pourtant la disparition de la fonction de (middle) manager n’implique pas nécessairement la disparition des personnes en charge de ces fonctions. Confondre la fonction avec la personne qui l’occupe est un travers incontournable des occupations. A titre d’exemple, j’exerce en tant que Scrum master dans une cellule agile, au contact d’autres Scrum masters, chacun possédant par ailleurs des connaissances techniques ou fonctionnelles qui lui sont propres. Je serais bien en peine de me prononcer sur l’ergonomie d’une interface (et je m’en garde bien), par contre je peux proposer des optimisations de modèle de données, ou des pistes pour exploiter efficacement le pipeline d’agrégation de MongoDB. Le jour où je n’officie plus en tant que Scrum master, ces compétences peuvent toujours m’être utile pour contribuer à la progression des projets de la cellule. Les compétences et la fonction ne sont pas irrévocablement liées, même si la fonction n’est plus nécessaire dans une organisation, de nombreuses compétences qui y sont associées, et les personnes qui les possèdent, sont souvent encore nécessaires au sein de l’organisation.

Pourtant, il y en a des personnes qui ont compté sur cette disparition du middle management, pour certaines cela a été un facteur déterminant dans leur orientation vers l’agilité…

Quel avenir pour les managers ?

La notion d’auto-organisation des équipes dans un contexte agile n’implique pas nécessairement la disparition du middle management car lui aussi peut « s’agiliser » et certains frameworks (comme SAFe) ont tenu compte de ce besoin de « reclassement » et proposent un modèle d’adoption permettant de retrouver facilement les schémas d’organisation courants (notamment pour les DSI françaises) dans les plans de transformation agile associés.

Une autre piste est offerte par le changement de paradigme managérial voyant le manager s’agiliser en tant que leader auprès de ses équipes et rompant avec la perception classique de manager en tant que symbole de la chaine d’autorité hiérarchique pour venir assister et soutenir l’équipe dans son activité.

Au final, loin de signifier de façon irrévocable la fin du middle management, la transformation agile d’une organisation ou d’une entreprise offre de nombreuses possibilités et opportunités pour repenser le rôle et la contribution du middle management. Et pour ceux qui comptaient sur sa disparition, qu’ils se rassurent, ils pourront au moins dire qu’ils auront vu remettre le middle management au travail (NdA: Mauvais esprit inside).