Stratégie de l’échec : stratégie pour innover

Vous avez déjà tous sans doute expérimenté, et expérimentez probablement encore, la difficulté que l’on a parfois à mettre en pratique les décisions que nous prenons. Au moins, une fois par an déjà, lorsque nous décidons de prendre de bonnes résolutions et de nous y tenir, contrairement aux années précédentes. Il peut s’agir de choix bénins ou plus importants, de choix de vie pour soi, ou d’engagement vis-à-vis des autres. Toujours est-il que malgré toute la force de volonté et l’envie que nous pouvons avoir de mettre en oeuvre nos choix, certains semblent ne jamais devoir se concrétiser sans qu’on se fasse violence, le plus souvent pour rien. On peut parfois mettre ça sur le compte de la procrastination, et il se peut qu’il s’agisse de ça, mais souvent la chose qui nous empêche de passer à l’action est la peur de l’échec.

La peur de l'échec
Source: http://www.rslnmag.fr/

Apprendre de ses peurs

La peur de l’échec est une peur ancrée profondément en nous dans nos sociétés. Elle trouve son origine dans le désir qu’enfant nous avons de répondre aux attentes de nos proches, parents dans un premier temps, puis, par le jeu de la socialisation, toute personne que nous jugeons valable comme modèle ou inspiration. Chaque manquement perçu à ces attentes renforce le sentiment de culpabilité induit par une absence de différenciation entre l’erreur (involontaire) à la faute (volontaire).

Ces expériences sont répétées si souvent dans des contextes tellement variés qu’on en arrive à alimenter soi-même le déroulement, souvent par conformisme social ou par maladresse. C’est difficile de voir que l’on fait mal si l’on ne voit pas en quoi on fait différemment des autres.

Et un jour, on les a tellement intégrées à notre logiciel de pensée que la perspective de l’échec, consciemment formulée ou plus insidieusement inconsciente, nous fait retourner en boucle des pensées qui tentent de rationaliser par avance l’échec que nous n’avons pas encore connu. Par exemple : Quelle légitimité ai-je à écrire ces mots ? Qui peuvent-ils bien intéresser ?

Dans ces situations, les options à considérer ne sont pas nombreuses : attendre, abandonner, se jeter à l’eau. Abandonner, on ne joue pas, on renonce, on n’investit pas, et, au final, on a perdu le temps que l’étude de la situation nous a déjà couté. Attendre, c’est retarder la mise en application de son choix, ou retarder le choix lui-même. Même si choisir de ne pas choisir est déjà un choix en soi, celui-ci demeure un choix par défaut, pour voir comme au Poker, mais il n’est pas dit que de nouvelles cartes changent suffisamment la donne. Alors tous comptes faits, autant se jeter à l’eau pour de bon.

Apprendre de ses erreurs

Oser, ça a du bon. Mais il ne faut pas se contenter d’oser la décision, il faut oser la mise en oeuvre. Oser confronter à la réalité le déroulement des actions que nous avons conçu en pensée, voir si les choses que nous avions envisagées se déroulent bien comme nous l’avions prévu. Et parfois, ça ne se passe pas comme prévu.

Le succès, aussi riche soit-il en conséquences, est finalement une expérience très pauvre en terme d’apprentissage. Lorsque les choses se passent comme prévu, il est souvent difficile d’identifier exactement quel est l’élément ou l’hypothèse qui a été déterminante dans le succès. Il en ressort parfois un biais de confirmation, venant renforcé notre vision initiale, qu’elle soit juste ou pas, mais les vrais éléments à l’origine du succès sont souvent encore à explorer.

Echouer, c’est découvrir un nouveau monde avec lequel se familiariser, plus réel que celui que nous avions en tête. Même s’il est plus dur, il faut faire avec car c’est celui qui existe pour de vrai. Couvrir un échec, que ce soit le sien ou celui d’un autre, l’empêcher de se révéler, le plus souvent pour ne pas avoir à en subir les conséquences, c’est se priver de l’expérience de la réalité, de la prise de conscience qui nous amène à remettre nos choix, nos réactions et nos attitudes en question.

Pour que cet apprentissage puisse avoir lieu, il faut que les conditions d’un échec acceptable soient réunies. Il peut s’agir de limiter les décisions aux domaines pour lesquels les conséquences de l’échec ne sont pas importantes, mais cela réduirait la capacité de décision à ces mêmes domaines et ça n’est pas vraiment envisageable, sauf à déléguer toute décision importante à des « power deciders« . Il faut donc créer au quotidien et dans nos organisations les conditions favorables à l’échec, non pas dans l’intention de rendre l’échec plus probable mais en le rendant plus acceptable, voire même souhaitable.

La culture de l’échec

Dans la plupart des organisations, l’échec est mal perçu. Il suffit de voir à quel point les gens échangent entre eux les histoires de ceux qui se sont trompés dans leurs choix et ont du en subir les conséquences. Nous critiquons souvent les décisions et comportements des autres, cela contribue à alimenter le lien social et au partage d’une expérience collective rapportée par procuration. Mais cela renforce notre peur de l’échec, car qui a envie d’être le sujet de ragots mettant en avant ses erreurs ? Cependant la pression ne vient pas que des gens avec qui nous oeuvrons, mais également le plus souvent de l’organisation hiérarchique. Dans une organisation où chaque action est pesée et mesurée, et les projets sont définis selon des plans établis sous forme des enchainements parfaits de ces différentes actions, la moindre erreur peut avoir des conséquences importantes pour le reste du projet, généralement longtemps après que l’erreur ait été commise, et à terme pour la survie de l’organisation. Dans ces conditions, qui voudrait prendre le risque d’oser l’innovation, le déroulement normal du plan étant déjà soumis au risque de performance individuel ? Ces organisations mettent souvent en oeuvre des stratégies pour réduire l’impact d’un échec sur un projet (généralement un buffer) ou des mécanismes permettant de le cacher, mais l’expérience de devoir justifier les raisons de son échec replace l’individu dans le contexte désagréable de la recherche par l’autorité de la faute (volontaire) à l’origine de l’échec. C’est d’ailleurs bien souvent la seule occasion à laquelle l’organisation se penche sur son réel fonctionnement. Les mêmes traumatismes sont une fois de plus répétés, avec le renforcement de la peur de l’échec, jusqu’à arriver à la paralysie complète.

La stratégie de l’échec

Cependant, ce n’est pas le seul schéma possible. Une vraie culture de l’échec positive se développe lorsque le message de l’organisation invite les personnes à expérimenter et communique sur la nécessité pour chacun de se tromper pour pouvoir apprendre de ses erreurs. Cette démarche de prise de décision est facilitée par la définition d’objectifs simples, facilement mesurable, alignés avec les objectifs à plus long terme et la vision globale de l’organisation. En avançant par petits pas faciles à valider, on réduit les conséquences des prises de décision tout en maximisant les gains issus des opportunités qui se présentent, et on peut facilement changer d’option en cas d’échec. On apprend à construire les plans d’actions comme des arbres de possibilités plutôt que des diagrammes de Gantt interminables et funestes. Cette organisation se positionne alors clairement comme une organisation apprenante, par la mise en place de dispositifs permettant l’introspection nécessaire pour apprendre en avançant, découvrir, innover, oser. Le storytelling y a une place encore plus importante, et, même si l’on continue à parler des échecs rencontrés, le focus du discours change des personnes vers les expériences qui sont menées et les enseignements qui en ressortent, ce que les personnes et l’organisation ont appris. C’est une organisation au sein de laquelle les personnes grandissent dans leur expertise au rythme des expériences et des échecs ; une organisation dans laquelle on favorise l’action et le consentement.

Et vous ? Êtes-vous à l’aise avec la perspective de l’échec ? Dans votre vie privée et dans votre vie professionnelle ?

Pour aller plus loin :

A la rencontre de l’Ogre en nous

Êtes-vous vraiment la personne que vous pensez être ?

Je me considère assez volontiers, et je ne suis pas le seul, comme une personne ouverte à la conversation, aux idées nouvelles et au changement. J’aime échanger et recevoir de nouvelles idées, et essayer de favoriser la communication et la compréhension, de faire preuve d’empathie quand l’occasion se présente. Pourtant, on me décrit parfois comme quelqu’un de rigide, campant souvent sur ses positions ou pouvant faire preuve de mauvais esprit ou de mauvaise foi. Parfois même, certains évitent de venir me parler et, moi-même, il m’arrive de renoncer à expliquer quelque chose à quelqu’un ou essayer de comprendre son point de vue parce que je ne trouve pas la bande passante ou le langage nécessaire pour communiquer.

Je me suis souvent retrouvé à devoir considérer des faits et des événements au cours desquels mon comportement n’était pas celui que j’aurais pensé avoir si l’on m’avait présenté la situation dans un cadre plus « théorique ». Et l’écart de comportement constaté n’est presque jamais valorisant, loin s’en faut. Pourtant il s’agit bien encore de moi, sous une autre forme, moins morale, plus défensive, un Ogre qui vit en moi et s’exprime lorsque l’occasion lui en est laissée. Pas facile à admettre comme situation, le déni n’arrangeant pas les choses, c’est encore l’ogre qui parle. Là où Rimbaud formulait « Je est un autre », je dois donc prendre en compte que parfois « Je est un Ogre ».

Alors j’ai fait quelques recherches. Et je me suis senti moins seul. Avouez. Vous aussi avez surement vécu ces situations où vous ne vous sentez pas vraiment en accord avec la morale que vous pensiez porter au coeur de votre identité, avec les valeurs en lesquelles vous croyez et que vous vous efforcez par ailleurs d’appliquer, promouvoir et partager. Et ça pique.

Heureusement, certains ont poussé les recherches pour comprendre et expliquer ces écarts et permettre à chacun de dépasser la déception de ce simple constat pour nous permettre de progresser et de remettre en phase nos actions avec les valeurs qui nous portent au quotidien.

Théories des actions

Chris Argyris explique dans ses travaux la notion de « Théorie de l’action ». Une théorie de l’action est un ensemble de règles simples, génériques et tacites, portées par des valeurs directrices, permettant de choisir parmi des stratégies usuelles celle à mettre en oeuvre pour aboutir à des conséquences souhaitables. Une bonne analogie serait de considérer une théorie d’action comme une grammaire implicite permettant d’organiser et de structurer nos comportements.

L’écart entre notre comportement constaté  et celui que nous jugerions acceptable provient de l’existence de deux théories d’action distinctes : la théorie professée correspondant à la façon dont nous nous percevons et la théorie d’usage étant celle qui se trouve à l’oeuvre dans nos actes, parfois malgré nous.

Argyris explique également que la plupart des personnes qu’il a interrogé lors de ses recherches agissaient selon la même théorie d’usage qu’il a nommé « Modèle I » et étaient presque tous en accord avec une autre théorie qu’il a nommé « Modèle II ».

Modèle I

Ce modèle implique de définir son comportement sur la base de suppositions faites sur le comportement d’autrui sans vérification de leur validité et en justifiant sa propre vision de façon abstraite sans explication ou illustration de son propre raisonnement. Les théories d’usage qui en découlent tendent implicitement à vouloir avoir raison et éviter les situations embarrassantes. La principale stratégie mise en oeuvre vise au contrôle unilatéral de l’environnement et de la situation et la protection unilatérale de soi-même et des autres. La conséquence directe de cette stratégie est la mise en place systématique de routines défensives profondément ancrées dans le comportement des individus, des groupes et des organisations. Ainsi, exposer les actes, les pensées ou les émotions, rend les personnes vulnérables aux réactions des autres.

Ce modèle débouche le plus souvent sur des réactions d’évitement aboutissant à un éloignement, généralement d’une vérité sur nous-mêmes. Lorsque nos actions visent à nous tenir à une distance confortable de quelque chose, alors nos actions sont définies et contrôlées par ce que nous cherchons à éviter et pas par notre propre volonté et notre envie d’aller de l’avant. En refusant de se confronter à nos difficultés et nos échecs, nous n’apprenons plus rien et nous stagnons.

Modèle II

Alors que le précédent modèle s’appuie sur des suppositions non-vérifiées, le modèle II se propose de changer la base du raisonnement pour y inclure la prise en compte de données objectives et l’explicitation d’hypothèses basées sur des informations partagées. Dans ce modèle, la volonté d’imposer aux autres sa vision propre est abandonnée au profit de la prise en compte de la vision et des expériences de chacun. Les suppositions sont explicitées et mises à l’épreuve, et les positions de chacun sont argumentées et libres d’être explorées par les autres personnes impliquées.

Ce modèle, profondément ancré dans le dialogue et l’échange, trouve aisément sa place dans les organisations cherchant à établir un leadership partagé. Il met l’accent sur l’accord sur des objectifs communs et la prise en compte de l’influence des autres. Il encourage une communication ouverte, et l’explication et la vérification des suppositions et des croyances de chacun. Il combine la capacité de défendre sa position avec l’acceptation bienveillante de son questionnement.

Du modèle I vers le modèle II

L’avantage avec ces deux modèles, c’est qu’une fois familiarisés avec leurs caractéristiques, il est assez facile de se rendre compte lorsque c’est l’Ogre qui parle pour nous, car il parle d’évidences qui n’en sont pas, de faits non-prouvés, et insiste pour écarter les points qui pourraient être néfaste pour nous. Il est temps alors de prendre le relai et de mettre en place les éléments nécessaires pour changer de position :  expliciter les suppositions faites, collecter le feedback disponible, fendre l’armure et laisser venir à soi le monde et l’expérience des autres pour l’inclure dans cette nouvelle vision que nous commençons alors à construire ensemble et qui nous permettra d’avancer.

Pour conclure

Désapprendre les stratégies et les comportements du modèle I n’est pas chose simple. Ce sont ces comportements qui nous ont permis d’arriver là où nous sommes aujourd’hui, qui ont parfois contribué à notre survie. Pour beaucoup, ils ont été acquis en réponse aux divers systèmes de valeurs avec lesquels nous avons été confrontés (éducation, religion, etc.) et les conséquences positives (succès) que nous avons pu rencontrer en appliquant ces comportements contribuent à l’existence d’un biais de confirmation les renforçant.

Le premier pas que je vois vers un changement positif est de commencer à enrichir notre logiciel interne d’expériences réussies d’application du modèle II pour renverser la tendance et réduire l’emprise sur nos comportements de nos expériences passées.

Ou est-ce que je rationalise une nouvelle fois pour me trouver une excuse ?